Изкуственият интелект е нещо голямо и модерно в момента, като индустриите от финансите до здравеопазването и търговията на дребно се стремят да внедрят ИИ или рискуват да останат назад. Но като преподаватели по бизнес смятаме, че някои компании може би избързват.

Нашето неотдавнашно проучване показва, че доставчиците на услуги не трябва автоматично да се качват на вълната на изкуствения интелект. Вместо това те трябва да направят избор, основан на тяхната стратегия. Накратко, когато става въпрос за ИИ и фирми за услуги, повече не е задължително да е по-добре.

Защо доставчиците на услуги са изправени пред различно изчисление

Вие сте производител? Тогава, ако ИИ намалява разходите ви, без да понижава качеството, и ви осигурява необходимата възвръщаемост на инвестициите, продължете да го изпробвате.

Но фирмите за услуги – фирми, които правят неща за клиентите, а не произвеждат физически продукти – са различни. За разлика от произведените продукти, услугите се „произвеждат съвместно“ с клиента. Клиентите могат да усложнят нещо толкова просто като поръчването на пай.

Работата с клиенти води до това, което учените наричат несигурност на взаимодействието с клиентите. Тази несигурност идва от два източника: степента на взаимодействие с клиентите и – тъй като клиентите могат да искат много различни неща – потенциално широк спектър от предложения.

Като пример може да се разгледа ресторант. Клиентът поръчва това, което желае, комбинира различни ястия, както намери за добре, и след това изяжда храната, когато му я сервират. Клиентът може да вземе лошо решение, но ресторантът остава с него.

Ако позволите на клиента да взаимодейства със сервитьора – или, още по-лошо, с готвача – той може да поиска заместители, да постави под въпрос съставките или да се опита да ви убеди да направите нещо специално. Нищо от това няма да се случи, ако ги ограничите да избират от определено меню. За да продължим аналогията, ресторантът може да предлага малък брой стандартни ястия или да предлага много ястия, които клиентът може да персонализира.

Ако управлявате бизнес в сферата на услугите, вече сте направили редица избори въз основа на стратегията си за взаимодействие с клиентите. Представете си например, че управлявате фирма за финансови услуги. Дали офисите ви са удобни и комфортни за клиентите ви, предназначени ли са за дълги срещи, на които да обсъждате техните нужди? Или ограничавате времето си с клиентите и работите с тях по телефона или дори чрез приложение?

По същия начин ограничавате ли предложенията си, така че да знаете почти всичко, което ще правите за всеки клиент? Или пък услугите ви варират в широки граници в зависимост от нуждите на клиента и от избора, който той прави? Помислете например за CPA срещу приложения за изготвяне на данъчни декларации.

Извършване на стопанска дейност в един несигурен свят

Колко несигурност допускате клиентът ви да внесе в производствения ви процес? Това трябва да е едно от основните неща, които определят дали вашият бизнес с услуги да използва ИИ.

За да разберете защо, нека се отклоним от това, което учените наричат теория за обработка на информацията. Според този труд организациите се справят с несигурността, като използват знания, за да намалят риска. Основното предизвикателство за фирмите за услуги е използването на знания в производството на услуги.

Индивидуалните знания – известни също като човешки капитал – намаляват несигурността при производството на услуги, тъй като работещите решават проблеми и удовлетворяват нуждите на клиентите. Но човешкият капитал има своите проблеми: Той принадлежи на служителя, а не на фирмата, и не е мащабируем. Плюсът е, че клиентите все още ценят взаимодействието с хората.

Другата форма на знание е известна като „организационен капитал“: кодифицирано знание, което самата фирма притежава. Организационният капитал има присъщи предимства: Той принадлежи на фирмата и е мащабируем. ИИ, който е форма на организационен капитал, очевидно има тези предимства.

Теорията за обработката на информацията ни дава три техники за организиране на знанието за справяне с несигурността.

Първата е наличието на правила и програми – форма на организационен капитал. Втората е наличието на йерархични структури. В този случай служителите на първа линия предават сложните въпроси на по-компетентни мениджъри. Третият метод е целево ориентираната координация: Предприятията могат да се справят с несигурността, като предоставят на служителите от по-ниско ниво самостоятелност при вземането на решения, ръководени от всеобхватни организационни цели. Последните два вида координация разчитат на знаещи и опитни работници – човешкия капитал.

Ето как това се вписва в стратегията за услуги. Най-вече фирмите с по-малък избор за потребителите и ограничено взаимодействие с клиентите използват организационен капитал. В днешно време това обикновено означава технически решения върху правила и програми. Фирмите с широка гама от предложения, но с ограничено взаимодействие с клиентите използват йерархия, при която предизвикателствата се предават нагоре по веригата. Фирмите с широк спектър от предложения и високо ниво на взаимодействие с клиентите използват работници, работещи със знания на първа линия, които се координират от цели или задачи.

Техниката може да разшири последните два начина, но цената на предлагането на по-широка гама от услуги или по-голям избор за клиентите е, че фирмата става по-зависима от човешките работници, работещи със знания.

Стратегическото използване на ИИ

ИИ, който е усъвършенствана форма на организационен капитал, може да намали несигурността при взаимодействието с клиентите. Фирмата го притежава и може да го мащабира. И все пак тя все още е обвързана с нейните правила и набор от данни и има области на несигурност, в които човешкият капитал все още предлага предимства: намиране на творчески решения, свързване на различни концепции и разбиране на нюансите на човешкото взаимодействие, и това са само някои от тях.

Предизвикателството е да се ориентираме стратегически във всичко това, като съчетаем стратегията за клиентите и човешкия и организационния капитал по един съгласуван начин. Изготвихме четири правила, които трябва да помогнат:

Постигнете стратегически баланс. За предсказуеми задачи, като например плащания, автоматизацията повишава ефективността и не жертва почти нищо. Сложните и разнообразни нужди на клиентите обаче изискват гъвкавостта и съпричастността на човешкия опит и взаимодействие. Оптималният подход често се състои в балансирано интегриране на двете, при което автоматизацията подпомага рутинните задачи, а хората се грижат за онези нюанси, с които автоматизацията не може да се справи.
Използване на силните страни. Използвайте ИИ, за да се ориентирате в задачи като анализ на данни и процеси на вземане на решения, при които обективността и изчерпателността са от решаващо значение. Това гарантира прецизност и надеждност в услуги, където грешките могат да имат големи последици, като например в областта на финансите и здравеопазването. От друга страна, в услугите, където доверието, личните отношения и репутацията са жизненоважни, дайте приоритет на човешкото взаимодействие, за да изградите и поддържате силни взаимоотношения с клиентите.
Търсете възможности за синергия. Насърчавайте динамичното взаимодействие между човешките способности и технологиите с изкуствен интелект, така че всяка от тях да може да се учи от другата. Това не само подобрява текущите операции, но и насърчава среда, в която и хората, и ИИ могат да се развиват. Това може да доведе до устойчиво конкурентно предимство пред съперниците чрез непрекъснато разширяване на базата от знания и адаптивност на фирмата.
Разгледайте контекста. Оценете специфичните нужди и ценности на клиентите си, за да определите подходящата комбинация от човешки и технологични ресурси. Признайте, че този баланс може да се промени с течение на времето, тъй като технологиите напредват, а очакванията на клиентите се променят.
Като следват тези насоки, фирмите за услуги могат да се ориентират в сложността на интегрирането на ИИ в своите операции, като използват най-доброто от всички светове, за да посрещнат ефективно и устойчиво нуждите на своите клиенти.

Автори: Дейвид Коен, доцент по мениджмънт и бизнес, Скидмор Колидж; Кристофър Майер, преподавател, Зиклин Колидж по бизнес; съветник, Лорънс Н. Фийлд Център за предприемачество, Барух Колидж, CUNY, и Судхир Наир, доцент по бизнес, Университет на Виктория